Generalista versus Especialista

Há pouco, revendo alguns papéis, localizei o artigo abaixo que me parece bem atual. Foi publicado em quase todos os principais jornais do país, ontem (entre 1987 e 1996).

Achei interessante uma piadinha sobre consultores: "Num determinado dia, o muro que separa o céu do inferno apareceu todo pichado. São Pedro incomodado bateu na porta do inferno procurando o Diabo. Os dois conversaram sobre a situação e que aquilo não podia acontecer, etc Então, os dois marcaram um novo encontro na semana seguinte, onde estariam acompanhados de consultores para o diagnóstico da pichação e sugestões para resolver o problema. Na semana seguinte, o Diabo, conforme combinado, estava no local exatamente as duas horas. E nada do São Pedro. Passadas cinco horas, o Diabo e os seus assessores já estavam incomodados, quando lá no horizonte aparecia o São Pedro vindo em sua direção, sozinho. Quando se encontraram, o Diabo questionou: - São Pedro, você não ficou de vir acompanhado de consultores para resolvermos a questão?; ele retrucou, meio ofegante: - Sabe Diabo, passei a semana inteira procurando consultores no céu para me auxiliar e não encontrei nenhum".

Piadas à parte, de vez em quando, surgem temas que provocam entusiasmos e apreensões. Em muitas oportunidades já fui perguntado sobre as novas qualidades dos profissionais modernos. Tornou-se praxe em dizer que o profissional moderno tem de ser bom naquilo que faz, ter um segundo idioma, usuário de informática e outras características. Hoje em dia, fala-se muito sobre a necessidade do profissional ser generalista, tendo de conhecer de tudo e sobre tudo. Bom, como atuo a doze anos como headhunter, comecei a pensar sobre o assunto e sobre estas palavras que muitas vezes comentei...

A perspectiva do generalista frente ao especialista torna a coisa estranha, pois todo mundo fala no profissional generalista e na hora de contratar os serviços de um, busca o especializado numa determinada área (Ah! Isto ocorre no mundo). Sempre me pergunto se na hora de examinar o coração, deverei contratar um Cardiologista ou um Clínico Geral? Se na expectativa da existência de generalistas e especialistas, por que as pessoas e as empresas, procuram terceiros com conhecimentos específicos? Quando criança, até mesmo adolescente, meu Pai sempre dizia: "Faça uma coisa de cada vez, para que faça bem feito..."

Mesmo não pleiteando um lugar no céu ou mesmo não desejando ir para o inferno, na minha opinião, houve uma má interpretação. Será que não confundiram a expressão generalista como sendo aquele indivíduo que tem uma facilidade de acomodação e flexibilidade à novas situações, envolvendo mais os aspectos comportamentais/atitudinais do que conhecimentos? Prestei serviços a grandes empresas cuja carreira de seus profissionais se realizam dentro da mesma área. Pois, naturalmente, são respeitadas habilidades, aptidões e características pessoais. Por exemplo, pegue um homem de vendas e coloque na Contabilidade e vice-versa. Vai dar certo? Se der, pode estar ciente de que o homem de vendas não era de vendas e o outro não era da Contabilidade. Pode estar certo de que na hora da escolha sobre alguém, a opção será por aquele que conhece a sua praia.

Se o trocador do ônibus for substituído pela catraca eletrônica e este não tiver habilidade para trabalhar na linha de produção desta mesma catraca, lamentavelmente, será um excluído... é a dura realidade. Pois só tenho notícias de um generalista que conhece, aplica e age sobre tudo - Deus. Talvez, estejamos um pouquinho aquém desta realidade. Portanto, gostaria de chamar a atenção dos profissionais e, principalmente, dos pré-profissionais de que ao invés de buscar a generalidade, trabalhe a especialidade com criatividade. Seja ímpar naquilo que faz e faça com gosto! E, para finalizar, desculpem-me os generalistas, mas na hora que tiver problemas com o coração, irei procurar o cardiologista mais especializado!

Líder ou chefe?

Existem muitas maneiras de identificar o líder ou chefe, especialmente nos momentos estressantes. A seguir, você encontrará algumas questões poderão servir de parâmetro para a sua autoavaliação, examinando suas competências e habilidades num processo de negociação.

A seguir você encontrará uma série de questões abordando o seu posicionamento pessoal frente a um processo de negociação. É importante que você marque a resposta da forma como você se percebe (não o ideal e sim como se comporta)

Este instrumento poderá auxiliá-lo, pois às vezes você pode pensar que está atuando de uma forma, quando na realidade está atuando de forma diferente.

A sinceridade neste momento é fundamental para que se possa, inclusive, reconsiderar alguns valores pessoais.

Marque com "X" o número indicado, à medida que a situação descrita corresponda à sua realidade.

A cada questão encontramos uma escala de 0 a 5, onde deverá ser registrada sua opinião a respeito. 

Quanto mais próximo de 0, isto mostra que mais dificilmente você reage à situação, e, quanto mais próximo de 5, isto está indicando que você pratica a situação.

Lembre-se de que a sinceridade de um líder começa com a percepção adequada de si mesmo.

1. Você acredita que os fins justificam os meios?

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2. Você tem absoluta certeza do que quer, transformando os seus sonhos em ações, através de metas mensuráveis?

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3. Antes de um processo de negociação, você procura identificar mais as limitações da outra parte do que as suas?

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4. Da mesma forma que para a questão anterior, você toma consciência de seus pontos fortes, como pessoa?

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5. Ao se iniciar um processo de negociação, você entra imediatamente na discussão para não haver perda de tempo?

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6. Quando você parte para uma negociação, os valores éticos e morais se apresentam como determinantes para a realização desta?

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7. Você acredita que vale a pena levar vantagem num processo de negociação, em detrimento da outra parte?

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8. Ao tomar decisões, você as classifica por ordem de grandeza muito importantes, importantes, sem importância ou urgentes?

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9. Para tomar uma decisão, você acredita que realizar pesquisas, simular situações ou mesmo examinar possibilidades é perda de tempo?

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10. Quando você decide fazer algo, você realmente faz?

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11. Quando você se encontra com alguém, não se importa sobre o que a outra parte pode estar pensando a respeito de você?

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12. Sabemos que a negociação começa muito antes do encontro entre as partes negociadoras. Você se prepara antes mesmo do encontro?

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13. Em negociações você usa mais a intuição do que aspectos mais planejados?

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14. Quando você não tem certeza sobre algo relativo a dados, por exemplo, consulta pessoas que possam informá-lo?

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15. Você se sente frustrado ao ceder em alguns pontos numa negociação?

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16. Você tem habilidade em reduzir a tensão entre as partes, no momento de se encontrar para negociar algo?

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17. Quando você está negociando, fala mais do que ouve?

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18. Numa negociação, você se preocupa com aqueles pontos que são essenciais à outra parte?

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19. Quando você está no final de uma negociação, levanta pontos ou dúvidas a respeito de itens já concordados?

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20. Quando você está negociando, preocupa—se em perceber novas necessidades ou prioridades da outra parte?

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21. Você fica indeciso ou sente dificuldade em fechar o negócio?

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22. Quando você está negociando, associa uma ideia, apresentando uma solução para a satisfação de uma necessidade?

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23. Quando termina uma negociação, você só avalia os resultados quando estes foram desfavoráveis às suas intenções?

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24. Quando a outra parte mostra sinais de não se importar com valores éticos e morais, você faz de conta que não ouviu?

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25. Quando você não tem condições de dar a decisão final, por questão de limites de autoridade, para tentar chegar a um acordo você "concorda" para não ferir suscetibilidades?

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26. Quando você encontra resistências em razão de uma experiência negativa da outra parte, mesmo sabendo que outras pessoas "pisaram na bola" você ignora este fato, encontrando outros argumentos ou inclusive assumindo o erro para tentar convencer a outra parte?

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27. Quando você apresenta as argumentações, acredita que a outra parte realmente o compreendeu?

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28. Você transmite à outra parte os valores nos quais realmente acredita?

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29. Quando você está negociando com a outra parte, você faz mais perguntas fechadas (para obter respostas do tipo sim ou não) ao invés de perguntas abertas (que provocam o raciocínio), para que uma dada interpretação não prejudique a negociação?

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30. Quando você inicia um encontro, aceita a possibilidade de fracasso?

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Resultado

• A seguir você encontrará um pequeno comentário a respeito do somatório das respostas.
• Este serve apenas como um termômetro, indicando uma tendência.
• Considere todas as questões pares: 2, 4, 6, 8, ..., some as respostas e lance no campo (+); depois some as respostas das questões ímpares: 1, 3, 5, 7...,  e lance no campo (-).
• As respostas pares são positivas e as ímpares são negativas. Realize a soma. Exemplo: Se você obteve 20 no campo (+) e 35 no campo (-), o resultado será -15.

+75

Por que você está fazendo esta avaliação?

+21 a +74

Você poderá sair-se bem como líder, mas há alguns aspectos a desenvolver.

+20 a -20

Repita esta autoavaliação depois de realizar reflexões e mudar alguns comportamentos. Fique atento!

-20 a -74

Volte a considerar os itens. Pode ter sido muito exigente ou pode ter identificado algumas áreas em que terá que ficar muito mais atento.

-75

É um caso perdido!

Como enfrentar a entrevista de emprego.

Os cuidados vão da escolha da roupa ao vocabulário utilizado.

Frio na barriga, nervosismo, insegurança. Essas são as sensações que geralmente dominam candidatos a um emprego na hora da entrevista. Para quem tem esta difícil missão pela frente, seguem algumas dicas de como se comportar diante dos possíveis empregadores, bem como quais são as formas mais atuais de entrevistar um candidato.

É na entrevista que os candidatos demonstram ou não falta de entusiasmo, insegurança e outras características capazes de derrotá-lo. Portanto, uma postura positiva e firme sempre causam boa impressão. O currículo pré-seleciona o candidato, e o que decide mesmo é a impressão do entrevistador.

Os quatro tipos de entrevistas mais comuns atualmente são por telefone, o convencional, realizado durante um almoço e em comitê.

No primeiro, há um telefonema inicial em que alguém faz perguntas sobre sua carreira profissional. Neste caso, o candidato deve responder somente o que for questionado. Ele deve deixar claro que aguarda uma oportunidade de falar pessoalmente sobre suas experiências e ideias.

Na entrevista convencional, o candidato é convidado a ir à empresa. Neste caso, a melhor atitude diante dos entrevistadores é mostrar conhecimento. As respostas devem ser claras e objetivas, com que a pessoa possa responder a um maior número de perguntas.

Se a opção adotada for a do almoço, o objetivo é testar com mais profundidade as características pessoais do candidato. A avaliação prosseguirá mesmo se a conversa tomar rumos pessoais. O anfitrião é o primeiro a consultar o cardápio e o candidato deve pedir um prato mais ou menos do mesmo preço. Fumo e bebidas alcoólicas devem ser evitadas mesmo que lhe se sejam oferecidos.

Quando a seleção é em comitê - normalmente utilizada na etapa final do processo de seleção - a pessoa é "bombardeada" com perguntas simultâneas. A melhor forma de enfrentar esta entrevista é permanecendo tranquilo, respondendo a uma pergunta de cada vez, e não se deixando confundir.

Em todos os casos, o visual do candidato sempre conta muito. A roupa deve ser discreta, assim como maquiagem no caso de mulheres. Para os homens o trio calça social, camisa e gravata sempre são a melhor opção.

Em todas, a dica mais importante: se não souber, não enrole. Diga que não sabe sobre o tema.

Por que apoiar o demitido na continuação da carreira?

É comum empresários pensarem que, montando um pacote amortecedor da demissão, o tal cala-boca, composto de um valor em dinheiro extra – exigência legal mais extensão de benefícios por um espaço de tempo, resolve-se o problema do colaborador demitido. Contudo, a coisa é muito mais complexa. O rompimento de uma carreira é sempre uma situação traumatizante. E para os dois lados.

Sem dúvida, o pacote indenizatório ameniza temporariamente o abalo emocional e a profunda sensação de perda causada pela demissão. Mas ao se defrontar com a realidade do mercado de trabalho, é que vão se aflorar as dificuldades para o demitido. Vamos examiná-las.

Embora o mercado de trabalho esteja aquecido com a retomada da atividade econômica, o demitido vai esbarrar com um grande número de profissionais qualificados desempregados, frutos dos programas de reengenharia, downsing e da chamada década perdida da economia brasileira. E esta gente estará disputando as mesmas posições com ele.

Em geral, os profissionais demitidos exibem longo tempo de permanência no emprego. A proteção oferecida pela "gaiola de ouro" da empresa embota a sua percepção mundo. A janela com que enxergam a vida exterior é muito estreita. Frequentemente, por fidelidade à empresa e pelo conforto da rotina, eles recusaram convites de headhunters para examinar novas propostas de emprego. E o mercado de trabalho simplesmente virou de pernas para ar nos últimos anos. Como ele vai encontrar a nova ocupação antes de se esgotarem as suas reservas?

Demitir é uma tarefa desagradável, difícil de ser conduzida. Porém, é uma tarefa cuja frequência aumentou em função das aceleradas mudanças por que passam os negócios, traduzidas pela globalização da economia, avanços tecnológicos, acirramento da concorrência, fusões, incorporações e privatizações de empresas, relocação e fechamento de unidades, queda da fidelidade entre empregador e empregado.

Daí então ter surgido o outplacement, criado pelas economias de mercado do mundo ocidental para fazer frente à crescente mobilidade de pessoal.

O outplacement real

Atual no mercado um largo número de consultorias que oferecem serviços de outplacement, na sua maioria a pessoas físicas, aproveitamento a atual maré de desemprego. Como em qualquer atividade humana, existem empresas mais ou menos idôneas, com níveis variados de competência e qualidade de serviços. Diante disso, antes de avançarmos em nossas considerações, vamos conceituar claramente o que é outplacement.

Existe nos Estados Unidos a AOCFI (The Association of Placement Consulting Firms International), entidade que regula a atividade internacionalmente. Segundo ela, outplacement deve ser definido como o processo estruturado em bases profissionais, destinado a apoiar o empregado demitido abordar o mercado de trabalho de modo organizado e disciplinado, e assim obter uma nova ocupação do menor espaço de tempo possível, promovendo uma transição como o mínimo de trauma e stress.

Como existe concordância dos autores com essa definição, vamos desdobrá-las em seus vários aspectos e benefícios para a empresa patrocinadora de outplacement e para o demitido. Comecemos pelo chamado employability

Employability

O conceito de employability, capacidade de emprego, tem sido uma das saudáveis discussões no meio empresarial quanto à administração de recursos humanos. Por meio dele, a empresa avalia suas condições de atrair os talentos adequados aos seus quadros, às oportunidades que oferece para o crescimento profissional, as políticas de gestão de RH, inclusive as de terminação de carreira, salários e benefícios, seus produtos e serviços, sua imagem pública, entre outros valores.

Resumindo, estes são os fatores que tornam a empresa empregável, atraente como ofertante de emprego na percepção da comunidade em que opera.

Pelo lado do empregado, nós, orientadores de carreira, enfatizamos que employability significa a necessidade da constante revisão da sua bagagem de competências, habilidades e atitudes, sua atualização e reciclagem de conhecimentos, de modo que seu produto profissional continue atraente para o mercado. Enfim, que o profissional seja empregável nas empresas do segmento em que ele milita.

Sob a óptica da capacidade de empregar, o outplacement beneficia as duas partes. Para a empresa, revela uma atitude de responsabilidade social para com a sua força de trabalho, ao oferecer-lhe um apoio na religação a carreira. Além do aspecto humano da questão, o outplacement acalma os empregados remanescentes, previne boatos no mercado e problemas com sindicatos e entidades de classe, evita comentários desfavoráveis na empresa e arranhões na sua imagem pública, preservando a sua empregabilidade.

Para o empregado, sob a orientação e estímulo de um profissional especializado, ele vai ter a oportunidade de revisar sua carreira, buscar os meios para a sua reengenharia pessoal, localizar seus novos caminhos, e assim, continuar empregável.

Você pode superar o medo!

Você pode se surpreender com a afirmação, mas a competição é apenas uma das razões para que as pessoas não tentem "fazer". Existe outra razão muito forte para isso. Você jamais ouvirá as pessoas se justificarem com ela, pois ninguém gosta de admitir. Mas é certo que, a cada dez desculpas que você ouve, nove têm uma grande razão por trás: o medo.

O medo paralisa, o medo consome todas as nossas energias. Descarrega sua bateria. Ele o desgasta e, mesmo quando você faz alguma coisa que goste, você sempre se perturbará com o medo de que não esteja fazendo as coisas como deveria. Ele põe tudo a perder. Não adianta tentar disfarçá-lo, pois, se você estiver com medo, não conseguirá fazer nada construtivo. Só eliminando-o é que você conseguirá convencer uma pessoa.

O medo do fracasso pode limitar uma pessoa. Isso pode acabar com ela como indivíduo. Se uma pessoa se preocupa sempre com o fracasso, vai ficar tão ansiosa que terminará não conseguindo. Nós devemos estar preparados para todas as circunstâncias, mas não devemos nos preocupar com o resultado dele e sim com o objetivo, pois esta deve ser a mola propulsora.

O medo cria dificuldades imaginárias. Quando partir para o meu primeiro negócio independente, fiquei muito excitado. Eu estava me preparando para fazer isso há muito tempo, mas sabe o que aconteceu? Nunca fiquei tão intimidado. Eu era casado e tinha dois filhos, e tinha acabado de ser promovido na empresa em que trabalhava. O inimigo imaginário me dominou. Comecei a me perguntar se era bom o suficiente para enfrentar essa responsabilidade. E se eu não conseguisse? E se eu não passasse de um empreendedor medíocre? O medo é contagioso e se alimenta dele mesmo e se multiplica. Todo mundo percebe quando você está com medo de enfrentar algum desafio. As pessoas com quem se relacionam, sentem isso, e elas ficam esperando novos problemas, pois se percebem que você está com medo de alguma coisa, é provável que também exista algum problema com que eles tenham que se preocupar.

Assim, sempre que partir para a conquista de um objetivo ou mesmo atravessar um obstáculo, tenha em mente que você tem 50% de chance de sucesso e 50% de chance de fracasso, para que se estressar. São dois pontos: no máximo, a realização, no mínimo o aprendizado.

Consegui o meu primeiro emprego e?

Ao apresentar-se para trabalhar, como conciliar a humildade da inexperiência e a vontade de mostrar o que aprendeu na universidade. O estágio ou o programa de trainee serve para que eu aprenda o que pretendem me ensinar ou espera de mim que eu exponha meus conhecimentos? "Essa dúvida é uma das mais frequentes quando se chega ao mercado: como dosar conhecimento e aprendizado no começo da carreira”. Quando terminam a fase de estudos, muitos jovens profissionais acreditam serem "donos do mundo". Pensam: "Finalmente vou colocar em prática todos aqueles conhecimentos adquiridos". Bom, aí começam os problemas!

Os empresários contratam novos funcionários com o propósito de revigorar a companhia. Querem que os trainees e estagiário de hoje assumam os postos de comando de amanhã, num processo contínuo de renovação. Do total de recém-formados que ingressam numa empresa, será preciso escolher aqueles que, submetidos aos sistemas de seleção e triagem, apresentam melhor desempenho e aparente capacidade de adaptá-lo ao perfil da organização. E aí, quem leva vantagem? Aquele que demonstra interesse em aprender ou aquele que contribui?

O assunto é debatido de maneira torta pela maior parte dos envolvidos. As empresas dizem que os jovens podem interferir decisivamente nesse processo, mas não é exatamente assim. As faculdades sugerem que os jovens têm meios de aprimorar métodos de gestão com aquilo que aprenderam nas aulas, o que, definitivamente, também nãoé verdade. A única resposta razoável nesse caso é a posição mediana, aquela que tende ao equilíbrio.

Jamais deixe que o tema se resuma a uma opinião entre duas alternativas. O mercado não quer alguém que chega se impondo, mostrando o que pode oferecer. Ele prefere aquele que vai com mais calma, que revela vontade de aprender. Não conheço ninguém que tenha contratado um profissional recém-formado esperando a solução de seus problemas, mas sim a energia que se apresenta na disposição para enfrentá-los. Vale mais quem está a fim de correr riscos, ter curiosidade e inquietação, apresentar capacidade de "apreender", abertura intelectual, agressividade positiva, segurança pessoal. A chave é uma mistura, muito bem balanceada, entre conhecer a empresa e dar a ela não ensinamentos teóricos ou práticos, mas sua inesgotável capacidade de trabalho.

Por que não se deve perder tempo em querer ensinar alguma coisa ç empresa? ç simples, basta lembrar que a grande maioria das escolas vive distante da realidade do mercado e dos avanços tecnológicos. A academia se informa sobre as últimas novidades em geral quando elas são publicadas em revistas especializadas ou mesmo em livros — sabe-se lá com que atraso. E o que dizer do corpo docente das escolas? Há muito tempo, alguns professores não pisam no chão da fábrica, no campo, no hospital. Seus ensinamentos podem estar tão desatualizados que os "futuros chefes" tendem a ficar chocados com o que dizem os recém-formados.

Pode soar estranho, mas os jovens, nesse caso, apresentam aos chefes (mais velhos, sempre) ideias antigas. Nos casos mais radicais, o choque de quem quer aplicar na empresa o que aprendeu na academia pode ser inesquecível. O recém-formado estarão levando consigo ideias cultivadas num tempo em que o Brasil tinha uma economia fechada, protegida, regulamentada. Naquele país, o provincianismo vencia o cosmopolitismo, e a carreira era gerenciada pela empresa. Estabilidade era a palavra-chave, vivia-se a época de fidelidade çs regras (submissão) e o paternalismo rondava o poder. Como alguém com essa formação pode ensinar alguma coisa na empresa?

Aproveite o período do estágio para construir uma visão completa sobre a chamada "cultura da empresa". E também para descobrir em quem se pode confiar. Pergunte muito: perguntas provocam reflexão e lubrificam o raciocínio.